Menu
Jak zlepšit úsudek
Udělejte něco pro svůj úspěch. Webinář a workshop pro jednotlivce i malé organizační týmy. Po jejich absolvování můžete ušetřit čas nebo své finance v řádu až desítek procent …
Udělejte něco pro svůj úspěch. Webinář a workshop pro jednotlivce i malé organizační týmy. Po jejich absolvování můžete ušetřit čas nebo své finance v řádu až desítek procent …
Aby firma přežila, musí se vyvíjet. To znamená, že musí provádět změny. Musí zajistit, aby provedení těchto změn bylo úspěšné. K tomu potřebuje mít nějaký systém nebo model, jak to celé udělat. V opačném případě, kdy se firma spoléhá na naplnění nějakých přání a nadějí a na pouhé štěstí, hrozí riziko neúspěchu. Změna organizačních struktur, adaptace nových technologií a provozní strategie je relativně snazší, když lidé přijmou nové struktury a technologie za své. Pak budou následovat novou strategii. Lidé jsou nejdůležitějším faktorem úspěchu každé změny. Aby byli připraveni na změnu, je nutné pochopit, proč a jak se lidské chování mění. Co je motivuje ke změně. Na tyto otázky odpovídají teorie a modely změny chování. [4]
Řízení změn jako disciplína se za poslední čtvrt století vyvíjelo a dozrávalo. Podle výsledků dlouholetého měření a výzkumu firmy Prosci [1] víme, že úspěšnost změn musíme připravit. Musíme vybavit a podporovat jednotlivce. Právě ty, kteří procházejí změnami, aby je úspěšně přijali. Bez přijetí nebudou změny úspěšné a nepřinesou požadované výsledky.
Řízení změn firmy velmi často podceňují. Mají procesy pro Project Management nebo Product Management, ale nikoho, kdo by opravdu systematicky zajišťoval Change Management. Nikoliv ojediněle se domnívají, že řízení změn pokrývají dostatečně v rámci řízení projektů (je celkem jedno, zda převažuje metodicky Waterfall nebo Agile). Bohužel se často mýlí. Řízení změn se často jednoduše skládá pouze z komunikačního plánu, kde výkonní vedoucí nebo projektoví manažeři sdělují organizaci, že přichází změna (obvykle v krátkém čase). Řízení změn je však mnohem víc než jen sdělování toho, co se mění, jako je implementace systému nebo akvizice.
Správné zajištění řízení změn v organizaci zvyšuje její celkovou úspěšnost a samozřejmě i úspěšnost dílčích aktivit jako jsou například jednotlivé projekty. Řízení změn se může lišit v rozsahu a účelu a jedna organizace jej může definovat a implementovat jinak, než jiná. Je tedy obzvláště důležité, aby společnosti využívaly strukturovaný, ale flexibilní přístup k řízení změn ve svých organizacích.
Způsob, jakým řídíte změny, ovlivňuje věci, které jsou pro vaši organizaci nejdůležitější, včetně vašich zaměstnanců, zákazníků a vaší ziskovosti. Vzhledem k tomu, že organizace čelí rychlejším a komplexnějším změnám než kdykoli předtím, důvody pro řízení změn jen rostou. Management změn připravuje a podporuje zaměstnance, aby mohli změnou úspěšně projít, přijmout ji a využít [1].
V dnešní době je právě oblast řízení změn více než aktuální. Je to horké téma mezi organizacemi v dnešním rychle se měnícím světě, kde musíme držet krok s požadavky spotřebitelů a zúčastněných stran, politikami veřejné bezpečnosti, stále rostoucí konkurencí, technologickými změnami a novým kulturním chápáním. K tomu přibývá svět, kde dochází ke geopolitickým změnám[6].
Je nutné si položit klíčovou otázku: “Jaké procento celkových výsledků a výstupů závisí na přijetí změny?” Odpověď na tuto otázku může být v dnešním světě komplikována ještě tím, že nemusí být zcela transparentně jasné, jakou změnu či jaké všechny změny bude nutné přijmout a realizovat. V zásadě můžeme s jistotou říci, že pokud víme, co chceme změnit, bude mít správné řízení změny velký dopad na fungování organizace a to ve dvou hlavních oblastech:
Zlepšení výsledků projektů
Podle průzkumu společnosti Prosci, která provádí průzkumy po celém světě již více než 20 let, lze očekávat s vynikajícím řízením změny následující zlepšení [1] :
Uplatňování principů řízení změn před projektem, během něj i po něm vám může výrazně pomoci dosáhnout požadované návratnosti investic do vašeho projektu.
Zlepšení výsledků celé organizace – budování schopnosti změny
Aby podnik lépe na změny reagoval, vyplatí se budovat systematicky schopnost řídit podnikové změny. Jde v zásadě o systematické zavádění dovedností, nástrojů a procesů řízení změn v celé organizaci.
Je možné si vytvořit vlastní strategii řízení změn a nebo se spolehnout na jeden z 9 rozšířených a osvědčených modelů, které již přinesly mnoho úspěchů řadě firem před vámi. Možná je dobré pro úplnost poznamenat, že zde uvedené modely nejsou zdaleka jediné [2].
Lewinův model (Lewin’s change management model)
Tři principy řízení změn vycházejí ze tří stupňů řízení změn, které představil Kurt Lewin ve své klíčové knize Principles of Topological Psychology. Tento třístupňový rámec je také označován jako Unfreeze-Change-Refreeze (Rozmrazení – Změna – Zmrazení). Principy řízení změn popsané Lewinem jsou v nějaké formě zastoupeny prakticky v každém modelu řízení změny. Samotný Lewinův model je rozšířen právě díky jednoduchému konceptu, který funguje.
McKinsey 7-S model (The McKinsey 7-S model)
Obchodní konzultanti Robert H. Waterman Jr. a Tom Peters navrhli model, který se holisticky dívá na sedm faktorů, které ovlivňují změnu:
Kotterova teorie (Kotter’s theory of change management)
Kotterův model byl vytvořen z více než čtyř desetiletí pozorování Dr. Kottera bezpočtu vůdců a organizací, když se pokoušeli transformovat nebo realizovat své strategie. Identifikoval a extrahoval faktory úspěchu a spojil je do metodologie 8-krokového procesu vedoucího ke změně. Model profesora Harvardské univerzity Johna Kottera má tyto kroky:
I. Vytvořte pocit naléhavosti
II. Sestavte vůdčí koalici
III. Vytvořte strategickou vizi a iniciativy
IV. Zavolejte dobrovolnickou armádu
V. Umožněte akci odstraněním bariér
VI. Vytvářejte krátkodobé výhry
VII. Udržujte zrychlení
VIII. Ukotvěte změny
Teorie “Šťouchu” (The “Nudge” theory of change management)
Teorie Šťouchu patří mezi nejmodernější modely. Byla původně vyvinuta ve 21. století americkými behaviorálními ekonomy Richardem Thalerem a Cass Sunsteinovou. Teorii představili známou knihou „Nudge – Improving Decisions about Health, Wealth and Happiness“, která vyšla v roce 2008. Šťouch nebo pošťouchnutí odkazuje na princip malé akce, která může ovlivnit výběr lidí nebo způsob, jakým se lidé chovají. Na základě znalosti lidského chování a rozhodování se teorie zaměřuje na správné zapojení lidí do procesu změny. Teorie podporuje nepřímé techniky k ovlivnění chování místo přímých pokynů. Například místo toho, abychom říkali, že monitorování diabetu je nezbytné, lze zlepšit dostupnost glukometru, což pozitivně ovlivní lidské chování. Podobně, nemá cenu žádat lidi, aby začali chodit do posilovny nebo sportovali v kanceláři, ale vytvořte podmínky, aby lidé začali používat schody.[4]
ADKAR (The 5 goals ADKAR for successful change management)
Model ADKAR, který vytvořil zakladatel Prosci Jeff Hiatt, se skládá z pěti po sobě jdoucích kroků:
Awareness – Uvědomění si potřeby změny;
Desire – Touha zúčastnit se a podpořit změnu;
Knowledge – Znalosti o tom, jak se změnit;
Ability – Schopnost implementovat požadované dovednosti a chování;
Reinforcement – Posílení k udržení změny.
Bridgesův přechodový model (Bridges’ transition model)
Tento model řízení změn, vytvořený v roce 1991 konzultantem Williamem Bridgesem, se zaměřuje spíše na přechod než na změnu. I když se to může zdát pedantské, mění to celý způsob, jakým se přistupuje k řízení změn. Model se zaměřuje na to, jak se lidé přizpůsobují změnám. Nejistota změny způsobuje v lidech úzkost. V důsledku toho může změna často působit rušivě. Lidé to vnímají spíše jako něco, co se jim děje, než něco, do čeho se aktivně zapojují. Model se zaměřuje na to, aby zaměstnancům umožnil zpracovat emoce, které pociťují ze změny. Budou se pak cítit lépe připraveni na jakákoli nová očekávání od nich. Model obsahuje tři fáze:
Bridgesův model je někdy přirovnáván k Kübler-Rossovým pěti fázím smutku.
Kübler-Rossova křivka změny (Küler-Ross change curve)
Elisabeth Kübler-Ross byla psychiatrička, která ve své knize On Death & Dying podrobně popsala pět fází smutku. Může se zdát zvláštní mluvit o smutku z hlediska modelu řízení změn, ale ve skutečnosti to dává velký smysl. Změna vždy vyžaduje určitou ztrátu a vaši zaměstnanci budou na tuto ztrátu emocionálně reagovat. Pochopení toho, jak lidé tyto emoce zpracovávají, vám umožní se připravit předem a situaci správně podchytit. Kübler-Rossova křivka změny prochází postupně pěti fázemi smutku:
Satirův model (Satir Change Management Model)
Model změny Satir je v některých ohledech podobný Kübler-Rossově křivce, ale více se zaměřuje na výkonnost během změny. V tomto smyslu je to způsob předpovídání a sledování vlivu změn na celkový výkon. Model se skládá z pěti fází:
Model Satir se zaměřuje spíše na sledování než na ovlivňování výkonu. Bez použití podpůrného modelu k řešení tohoto negativního efektu vám nezbývá nic jiného než jen způsob, jak změřit účinek vaší změny. Na rozdíl od většiny ostatních modelů řízení změn poskytuje model Satir snadný způsob, jak na první pohled analyzovat dopad vašich změn (vytvořením grafu založeného na vašem průběžném výkonu). Ale nejen to, usnadňuje porovnání účinků různých změn, které jste provedli. Získáte tak měřítko pokroku vašeho podnikání.
Jikův deseti-krokový model (Jick’s 10-step change model)
Jick (1991) vyvinul model taktické úrovně, pro implementaci velkých organizačních změn. Jeho přístup v deseti krocích slouží jako plán pro organizace, které se pouštějí do procesu změny, a také jako způsob, jak zhodnotit již probíhající úsilí o změnu. Jick uvádí, že implementace je směsí umění a vědy. To, jak manažer změnu implementuje, je stejně důležité jako to, o jakou změnu jde.[5] Jak dobře se člověku daří implementovat konkrétní změnu, závisí v konečném důsledku na povaze změny, na tom, jak citliví jsou realizátoři na hlasy v organizaci, a na uznání, že změna je nepřetržitý, nikoli diskrétní proces. Jickův model je podobný Kotterovu modelu Zahrnuje deset kroků:
Jak je vidět z našeho malého přehledu, který tvoří jen špičku ledovce, je třeba vybrat pro svou potřebu vhodný model. Jde o to, co chcete změnit, proč to chcete měnit a kde a kdy to chcete měnit. Pravděpodobně zvolíte kombinaci dvou až tří modelů, ze kterých vytvoříte systém, který bude vaší situaci nejlépe vyhovovat na míru.
Nezapomínejte, že každý model musí v principu obsahovat tři principy řízení změn Lewinova modelu. V současné době, se podobně jako mnoho dalších, budete ještě potýkat s tím, že i když organizace potřebuje řízení změn, může to být často bodem velké frustrace. Vedoucí, kteří se snaží zavést tradiční přístup řízení změn, nemají čas na další školení potřebné pro lidi. Ti se brzy po provedení změny vrátí ke svým starým návykům a vedoucí pracovníci, manažeři a zaměstnanci jsou pod tlakem doby a okolností rozptýleni naléhavostí operativních úkolů. Nemají čas a energii změny dokončit a vytvořit nové status quo. Smysluplná změna je díky tomu v dnešních organizačních kulturách vzácností. Proto je nutné vybraný a vytvořený model změny přizpůsobit době a rychlosti a naléhavosti výzev, na které je třeba reagovat.
V dnešní době je problém v tom, že tradiční modely řízení změn již nejsou většinou efektivní. Vznikají nové modifikace existujících modelů i modely zcela nové. Na příkladu nového modelu řízení změny B STATE [6] si ukážeme, jak můžete získat smysluplné, měřitelné a udržitelné výsledky již za pár měsíců. Model je popsán svým tvůrcem Markem Samuelem v knize B STATE. A jaký je rozdíl tohoto modelu od již popisovaných?
1 Tradiční řízení změn začíná vzděláváním lidí o procesu a principech řízení změn. Učí je následovat proces, který fungoval v minulosti, ale není přizpůsoben dnešním tlakům.
B STATE využívá přístup řízený výsledky, počínaje vedoucím týmem, který definuje jiný přístup k dosažení cílů, přičemž bere v úvahu omezení v reálném čase. Školení a vzdělávání se provádí později mnohem cílenějším způsobem. Školení a vzdělávání jsou sice důležité, ale nejlepší způsob, jak se učit, je dělat, ne sedět v místnosti. Skok do implementace dává týmům šanci začít okamžitě vytvářet změny, po kterých následuje rychlá zpětná vazba a oprava kurzu.
2Tradiční řízení změn školí lídry v jednotlivých dovednostech řízení změn. To obvykle zahrnuje, jak zvládnout lidskou stránku změny pomocí emoční inteligence, komunikace a koučovacích dovedností. Součástí školení je získat vedení pro změnu. Lídři však mají potíže s akceptací něčeho, o čem si nejsou jisti, že bude fungovat.
B STATE se nespoléhá na jednotlivé vůdce, aby vedli změnu. Místo toho využívá vedoucí týmy k identifikaci toho, jak se musí role a očekávání změnit na každé úrovni. Týmy zjišťují, jak se tyto změny vzájemně propojují, aby přinesly jiný výsledek. Členové týmu přebírají sdílené vlastnictví a odpovědnost za změny nezbytné pro úspěch. I když jsou lídři potřební pro stanovení priorit a směřování, je nezbytné, aby celý tým cítil, že je za změnu zodpovědný. To vytváří prostředí podpory, bezpečí a odpovědnosti mezi členy týmu, kteří se musí spolehnout na své dovednosti, talent a kreativitu, aby dosáhli výsledků, na kterých se dohodli.
3 Tradiční řízení změn zavádí změnu a ponechává na odděleních HR a projektového řízení, aby změnu řídili. A na jednotlivých vedoucích, aby v ní řídili své lidi z titulu jejich funkční role v organizaci.
B STATE má vedoucí týmy, které upřednostňují nejdůležitější oblasti, které je třeba okamžitě zlepšit. Ty se pak stávají oblastmi, které HR a projektové řízení podporují školeními a systémy k zajištění úspěchu, šetří čas a námahu ze strany všech.
4 Tradiční řízení změn obvykle sleduje obchodní cíle, které mají být na základě vytýčené strategie dosaženy. To je správné, ale účinně to nevyvolá a nepropojí kulturu nebo chování nezbytné k dosažení těchto cílů. To znamená, že změna závisí na síle vůle, což je velmi neefektivní způsob realizace změn. Zatímco lidé mohou změnit své chování na krátkou dobu pomocí síly vůle, nevyhnutelně se vrátí ke svým starým způsobům, jakmile se věci stanou stresujícími nebo obtížnými, což je nevyhnutelná součást velké organizační změny.
B STATE začíná propojením obchodních výsledků a očekávání nových rolí a chování vytvořením jednotného obrazu úspěchu. Týmové vztahy jsou pak neoddělitelně spjaty s týmovými výsledky a chováním, což je skutečnost, kterou tradiční konzultanti pro řízení změn často opomíjejí. Sledováním všech tří faktorů souvisejících s realizací změn můžete identifikovat skutečné problémové oblasti a zlepšit je vytvořením týmových návyků, které se zaměřují jak na chování, tak na způsob myšlení.
Jak asi vidíte, B STATE zjednodušeně řečeno narouboval agile prvky na původní modely řízení změny. Pokud je to v praxi provedeno dobře, může to skutečně v dnešní době, v období rychle se střídajících nových požadavků a výzev a nástupu dalších generací do praxe, zajistit lepší výsledky a větší pravděpodobnost úspěšného a rychlého provedení změn.
1 Vyjasněte si svůj B STATE – tedy budoucí obrázek úspěchu
Spíše než pohledem do minulosti začněte ujasněním svého stavu – B STATE. Nejrychlejším a nejúčinnějším způsobem, jak začít, je identifikovat, co vás ovlivňuje z venku. Mezi externí faktory patří ekonomika, konkurence, nové technologie, nové požadavky zákazníků a měnící se vládní nařízení – to vše nemáte pod kontrolou, ale musíte na ně reagovat, abyste mohli rozvíjet své podnikání.
S ohledem na tyto skutečnosti shromážděte svůj tým k vytvoření dohodnutého budoucího obrázku úspěchu B STATE, který zahrnuje:
2 Vytvořte nové návyky hromadného provádění aktivit týmu
Zatímco nové technologie a štíhlé procesy mohou zlepšit efektivitu organizace nebo týmu, nezabrání zhroucení způsobeným neefektivním rozhodováním, špatnou koordinací, konfliktními prioritami, nevyřešenými problémy nebo střetům, které vedou ke krizi.
Tyto problémy nebyly vyřešeny zlepšováním procesů, rozvojem nových dovedností nebo budováním povědomí. Řešení spočívá ve změně kolektivních návyků organizace. V podnicích po celém světě je toto často do značné míry ignorováno.
Váš současný stav (A STATE) je součtem vašich stávajících kolektivních „návyků“. Tyto návyky představují způsob, jakým vaši lidé dnes automaticky reagují. Bez nově vytvořených a dohodnutých očekávání a návyků nezbytných pro váš úspěch (B STATE) lidé přirozeně spoléhají v každodenní činnosti na své staré zvyky, individuální preference, styly a funkční priority – bez skutečné odpovědnosti vůči komukoli za svůj přístup.Chcete-li dosáhnout výrazně odlišných výsledků, musíte jako tým vyvinout nové kolektivní návyky každodenního fungování – nové způsoby, jak lidé automaticky reagují. Musíte je vytvořit výhradně na základě vašeho budoucího obrázku úspěchu – B STATE.
Ale když jsme ze začátku transformace pod tlakem, všichni se vrátíme ke svým starým zvykům. Existuje tedy třetí krok, který je naprosto nezbytný k tomu, aby byl tento typ rychlé transformace možný.
3 Zaveďte sdílenou odpovědnost členů týmu pomocí Proaktivního plánu obnovy
V rámci sdílené odpovědnosti všichni dodržují nové návyky, ale také si navzájem pomáhají při rozvoji a zdokonalování těchto návyků. Týmy stanovují pravidelné časy pro sledování a měření dodržování návyků a pokroku směrem k požadovaným výsledkům.
S vědomím, že je lidskou přirozeností vrátit se zpět ke starým návykům pod tlakem, výkonné týmy vyvíjejí Proaktivní plány obnovy. Proaktivní plán obnovy je dohoda o tom, jak se budou vzájemně podporovat, když se někdo odchýlí od nových kolektivních návyků. Nejde o to udržet lidi na úrovni dokonalosti, ale být připraveni na realitu, že všichni máme špatné dny a budeme potřebovat podporu, abychom jako tým ukotvili nové návyky.
Snad jen připomenout, co uvádí Jick [5] :”Implementace je směsí umění a vědy. To, jak manažer změnu implementuje, je stejně důležité jako to, o jakou změnu jde.” A to je dobré mít na paměti.
[1] INC, Prosci, [b.r.]. Change Management | What is Change Management | Prosci [online] [vid. 2022-06-08]. Dostupné z: https://www.prosci.com/change-management
[2] ERRIDA, Abdelouahab a Bouchra LOTFI, 2021. The determinants of organizational change management success: Literature review and case study. International Journal of Engineering Business Management [online]. 13, 18479790211016270 [vid. 2022-07-15]. ISSN 1847-9790. Dostupné z: doi:10.1177/18479790211016273
[3] LAWTON, George a Mary K. PRATT, [b.r.]. What is Change Management? – Definition from TechTarget.com. SearchCIO [online] [vid. 2022-07-16]. Dostupné z: https://www.techtarget.com/searchcio/definition/change-management
[4] TAHIR, Umar, 2020. What is Nudge Theory in Change Management. CMI [online]. [vid. 2022-07-16]. Dostupné z: https://changemanagementinsight.com/nudge-theory-in-change-management/
[5] MENTO, Anthony, Raymond JONES a Walter DIRNDORFER, 2002. A change management process: Grounded in both theory and practice. Journal of Change Management [online]. 3(1), 45–59 [vid. 2022-07-16]. ISSN 1469-7017, 1479-1811. Dostupné z: http://paclac.org/wp-content/uploads/2015/08/A-Change-Management-Process.pdf
[6] SAMUEL, Mark, [b.r.]. Council Post: A New World Needs A New Approach To Change Management. Forbes [online] [vid. 2022-07-16]. Dostupné z: https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2022/01/25/a-new-world-needs-a-new-approach-to-change-management/
[7] SAMUEL, Mark, 2018. Is Your Team Stuck? Three things you haven’t tried yet. B STATE [online]. [vid. 2022-07-17]. Dostupné z: https://bstate.com/2018/10/05/is-your-team-stuck-three-things-you-havent-tried-yet/
