Aby firma přežila, musí se vyvíjet. To znamená, že musí provádět změny. Musí zajistit, aby provedení těchto změn bylo úspěšné. K tomu potřebuje mít nějaký systém nebo model, jak to celé udělat. V opačném případě, kdy se firma spoléhá na naplnění nějakých přání a nadějí a na pouhé štěstí, hrozí riziko neúspěchu. Změna organizačních struktur, adaptace nových technologií a provozní strategie je relativně snazší, když lidé přijmou nové struktury a technologie za své. Pak budou následovat novou strategii. Lidé jsou nejdůležitějším faktorem úspěchu každé změny. Aby byli připraveni na změnu, je nutné pochopit, proč a jak se lidské chování mění. Co je motivuje ke změně. Na tyto otázky odpovídají teorie a modely změny chování. [4]

For a company to survive, it must evolve. That means it has to perform changes. It must ensure those changes succeed. To do that, it needs a system or model for the whole thing. Otherwise, when a company relies on the fulfilment of some wishes and hopes and on plain luck, it risks failure.

Co je řízení změny

What change management is

Řízení změn jako disciplína se za poslední čtvrt století vyvíjelo a dozrávalo. Podle výsledků dlouholetého měření a výzkumu firmy Prosci [1] víme, že úspěšnost změn musíme připravit. Musíme vybavit a podporovat jednotlivce. Právě ty, kteří procházejí změnami, aby je úspěšně přijali. Bez přijetí nebudou změny úspěšné a nepřinesou požadované výsledky.

Change management as a discipline has matured over the last quarter century. According to research, mature organisations report 6× higher project success rates than immature ones. The discipline now has tools, frameworks and a body of empirical evidence behind it.

Řízení změn firmy velmi často podceňují. Mají procesy pro Project Management nebo Product Management , ale nikoho, kdo by opravdu systematicky zajišťoval Change Management . Nikoliv ojediněle se domnívají, že řízení změn pokrývají dostatečně v rámci řízení projektů (je celkem jedno, zda převažuje metodicky Waterfall nebo Agile ). Bohužel se často mýlí. Řízení změn se často jednoduše skládá pouze z komunikačního plánu, kde výkonní vedoucí nebo projektoví manažeři sdělují organizaci, že přichází změna (obvykle v krátkém čase). Řízení změn je však mnohem víc než jen sdělování toho, co se mění, jako je implementace systému nebo akvizice.

Companies very often underestimate change management. They have processes for Project Management or Product Management, but for the human side of change — the side that decides whether the new technology, structure or strategy actually gets adopted — they have nothing systematic.

Správné zajištění řízení změn v organizaci zvyšuje její celkovou úspěšnost a samozřejmě i úspěšnost dílčích aktivit jako jsou například jednotlivé projekty. Řízení změn se může lišit v rozsahu a účelu a jedna organizace jej může definovat a implementovat jinak, než jiná. Je tedy obzvláště důležité, aby společnosti využívaly strukturovaný, ale flexibilní přístup k řízení změn ve svých organizacích.

Properly handling change in an organisation increases its overall success rate and, of course, the return on every project that depends on people changing how they work.

Způsob, jakým řídíte změny, ovlivňuje věci, které jsou pro vaši organizaci nejdůležitější, včetně vašich zaměstnanců, zákazníků a vaší ziskovosti. Vzhledem k tomu, že organizace čelí rychlejším a komplexnějším změnám než kdykoli předtím, důvody pro řízení změn jen rostou. Management změn připravuje a podporuje zaměstnance, aby mohli změnou úspěšně projít, přijmout ji a využít [1].

How you manage change affects the things that matter most to your organisation: revenue growth, employee engagement, customer satisfaction, time-to-market. It is not a soft topic.

V dnešní době je právě oblast řízení změn více než aktuální. Je to horké téma mezi organizacemi v dnešním rychle se měnícím světě, kde musíme držet krok s požadavky spotřebitelů a zúčastněných stran, politikami veřejné bezpečnosti, stále rostoucí konkurencí, technologickými změnami a novým kulturním chápáním. K tomu přibývá svět, kde dochází ke geopolitickým změnám[6].

These days, change management is more relevant than ever. It is a hot topic among organisations because everything has accelerated — technology cycles, market shifts, talent expectations, regulatory pressure. Change is no longer episodic; it is continuous.

Proč řídit změny

Why manage change

Je nutné si položit klíčovou otázku: „Jaké procento celkových výsledků a výstupů závisí na přijetí změny?“ Odpověď na tuto otázku může být v dnešním světě komplikována ještě tím, že nemusí být zcela transparentně jasné, jakou změnu či jaké všechny změny bude nutné přijmout a realizovat. V zásadě můžeme s jistotou říci, že pokud víme, co chceme změnit, bude mít správné řízení změny velký dopad na fungování organizace a to ve dvou hlavních oblastech:

It is essential to ask the key question: 'What percentage of the total results and outputs depends on people changing what they do?' For most strategic initiatives, the answer is 70–90 %. Yet the budget for change management is usually under 5 %.

Zlepšení výsledků projektů

Improvement of project results

Podle průzkumu společnosti Prosci , která provádí průzkumy po celém světě již více než 20 let, lze očekávat s vynikajícím řízením změny následující zlepšení [1] :

According to a survey by Prosci, which has been conducting global research for over 20 years, projects with excellent change management are:

Uplatňování principů řízení změn před projektem, během něj i po něm vám může výrazně pomoci dosáhnout požadované návratnosti investic do vašeho projektu.

Applying change-management principles before, during and after a project can significantly help your project succeed — independent of which methodology you use to deliver it.

Zlepšení výsledků celé organizace – budování schopnosti změny

Improvement of overall organisational results — building change capability

Aby podnik lépe na změny reagoval, vyplatí se budovat systematicky schopnost řídit podnikové změny. Jde v zásadě o systematické zavádění dovedností, nástrojů a procesů řízení změn v celé organizaci.

For an organisation to respond better to change, it pays to systematically build the capability to manage organisational change. Capability is built through repetition, reflection, and shared frameworks — not through one-off training.

Jak řídit změny

How to manage change

Je možné si vytvořit vlastní strategii řízení změn a nebo se spolehnout na jeden z 9 rozšířených a osvědčených modelů, které již přinesly mnoho úspěchů řadě firem před vámi. Možná je dobré pro úplnost poznamenat, že zde uvedené modely nejsou zdaleka jediné [2].

You can build your own change-management strategy, or you can rely on one of the 9 widely used models — or, more often, a combination tailored to your context. Below is a quick tour.

Devět rozšířených modelů řízení změny [1], [3]

Nine widespread models of change management [1], [3]

Lewinův model (Lewin’s change management model)

Lewin's change-management model

Tři principy řízení změn vycházejí ze tří stupňů řízení změn, které představil Kurt Lewin ve své klíčové knize Principles of Topological Psychology . Tento třístupňový rámec je také označován jako Unfreeze-Change-Refreeze (Rozmrazení – Změna – Zmrazení). Principy řízení změn popsané Lewinem jsou v nějaké formě zastoupeny prakticky v každém modelu řízení změny. Samotný Lewinův model je rozšířen právě díky jednoduchému konceptu, který funguje.

Three principles of change management come from the three steps Kurt Lewin introduced: Unfreeze, Change, Refreeze. The metaphor: melt the existing state, reshape it, then re-solidify the new state. Almost every modern model is a variant or extension of this base.

McKinsey 7-S model (The McKinsey 7-S model)

The McKinsey 7-S model

Obchodní konzultanti Robert H. Waterman Jr. a Tom Peters navrhli model, který se holisticky dívá na sedm faktorů, které ovlivňují změnu:

Business consultants Robert H. Waterman Jr. and Tom Peters proposed a model that holistically views organisational change through seven interconnected elements:

Kotterova teorie (Kotter’s theory of change management)

Kotter's theory of change management

Kotterův model byl vytvořen z více než čtyř desetiletí pozorování Dr. Kottera bezpočtu vůdců a organizací, když se pokoušeli transformovat nebo realizovat své strategie. Identifikoval a extrahoval faktory úspěchu a spojil je do metodologie 8-krokového procesu vedoucího ke změně. Model profesora Harvardské univerzity Johna Kottera má tyto kroky:

Kotter's model was created from more than four decades of observation by Dr. Kotter of countless leaders and companies. It distils into eight steps that, if followed in order, dramatically increase the odds of change taking hold.

I. Vytvořte pocit naléhavosti II. Sestavte vůdčí koalici III. Vytvořte strategickou vizi a iniciativy IV. Zavolejte dobrovolnickou armádu V. Umožněte akci odstraněním bariér VI. Vytvářejte krátkodobé výhry VII. Udržujte zrychlení VIII. Ukotvěte změny

I. Create a sense of urgency · II. Build a guiding coalition · III. Form a strategic vision and initiatives · IV. Enlist a volunteer army · V. Enable action by removing barriers · VI. Generate short-term wins · VII. Sustain acceleration · VIII. Institute change

Teorie „Šťouchu“ (The „Nudge“ theory of change management)

The 'Nudge' theory of change management

Teorie Šťouchu patří mezi nejmodernější modely. Byla původně vyvinuta ve 21. století americkými behaviorálními ekonomy Richardem Thalerem a Cass Sunsteinovou. Teorii představili známou knihou „Nudge – Improving Decisions about Health, Wealth and Happiness“ , která vyšla v roce 2008. Šťouch nebo pošťouchnutí odkazuje na princip malé akce, která může ovlivnit výběr lidí nebo způsob, jakým se lidé chovají. Na základě znalosti lidského chování a rozhodování se teorie zaměřuje na správné zapojení lidí do procesu změny. Teorie podporuje nepřímé techniky k ovlivnění chování místo přímých pokynů. Například místo toho, abychom říkali, že monitorování diabetu je nezbytné, lze zlepšit dostupnost glukometru, což pozitivně ovlivní lidské chování. Podobně, nemá cenu žádat lidi, aby začali chodit do posilovny nebo sportovali v kanceláři, ale vytvořte podmínky, aby lidé začali používat schody.[4]

Nudge theory is among the most modern models. It was originally developed in the 21st century by American behavioural economists Richard H. Thaler and Cass R. Sunstein. The premise: people respond more to small contextual cues (defaults, framing, social proof) than to direct instruction.

ADKAR (The 5 goals ADKAR for successful change management)

ADKAR (the 5 goals of ADKAR for successful change management)

Model ADKAR, který vytvořil zakladatel Prosci Jeff Hiatt, se skládá z pěti po sobě jdoucích kroků:

The ADKAR model, created by Prosci founder Jeff Hiatt, consists of five sequential goals an individual must reach for change to succeed in them:

A wareness – Uvědomění si potřeby změny; D esire – Touha zúčastnit se a podpořit změnu; K nowledge – Znalosti o tom, jak se změnit; A bility – Schopnost implementovat požadované dovednosti a chování; R einforcement – Posílení k udržení změny.

Awareness — of the need for change · Desire — to participate in and support the change · Knowledge — of how to change · Ability — to implement required skills and behaviours · Reinforcement — to sustain the change

Bridgesův přechodový model (Bridges‘ transition model)

Bridges' transition model

Tento model řízení změn, vytvořený v roce 1991 konzultantem Williamem Bridgesem, se zaměřuje spíše na přechod než na změnu. I když se to může zdát pedantské, mění to celý způsob, jakým se přistupuje k řízení změn. Model se zaměřuje na to, jak se lidé přizpůsobují změnám. Nejistota změny způsobuje v lidech úzkost. V důsledku toho může změna často působit rušivě. Lidé to vnímají spíše jako něco, co se jim děje, než něco, do čeho se aktivně zapojují. Model se zaměřuje na to, aby zaměstnancům umožnil zpracovat emoce, které pociťují ze změny. Budou se pak cítit lépe připraveni na jakákoli nová očekávání od nich. Model obsahuje tři fáze:

This change-management model, created in 1991 by consultant William Bridges, focuses on the psychological transition that accompanies any external change. The key insight: change is situational, but transition is psychological — and transition is what most projects fail to manage.

Bridgesův model je někdy přirovnáván k Kübler-Rossovým pěti fázím smutku.

Bridges' model is sometimes compared to Kübler-Ross's five stages of grief.

Kübler-Rossova křivka změny (Küler-Ross change curve)

Kübler-Ross change curve

Elisabeth Kübler-Ross byla psychiatrička, která ve své knize On Death & Dying podrobně popsala pět fází smutku. Může se zdát zvláštní mluvit o smutku z hlediska modelu řízení změn, ale ve skutečnosti to dává velký smysl. Změna vždy vyžaduje určitou ztrátu a vaši zaměstnanci budou na tuto ztrátu emocionálně reagovat. Pochopení toho, jak lidé tyto emoce zpracovávají, vám umožní se připravit předem a situaci správně podchytit. Kübler-Rossova křivka změny prochází postupně pěti fázemi smutku:

Elisabeth Kübler-Ross was a psychiatrist who, in her book On Death & Dying, described in detail the five emotional stages that people go through when confronted with terminal illness. Change-management practitioners have adapted the curve to organisational change:

Satirův model (Satir Change Management Model)

Satir change-management model

Model změny Satir je v některých ohledech podobný Kübler-Rossově křivce, ale více se zaměřuje na výkonnost během změny. V tomto smyslu je to způsob předpovídání a sledování vlivu změn na celkový výkon. Model se skládá z pěti fází:

The Satir change model is in some respects similar to the Kübler-Ross curve, but focuses more on performance over time during a change. Originally developed by family therapist Virginia Satir, it identifies five stages:

Model Satir se zaměřuje spíše na sledování než na ovlivňování výkonu. Bez použití podpůrného modelu k řešení tohoto negativního efektu vám nezbývá nic jiného než jen způsob, jak změřit účinek vaší změny. Na rozdíl od většiny ostatních modelů řízení změn poskytuje model Satir snadný způsob, jak na první pohled analyzovat dopad vašich změn (vytvořením grafu založeného na vašem průběžném výkonu). Ale nejen to, usnadňuje porovnání účinků různých změn, které jste provedli. Získáte tak měřítko pokroku vašeho podnikání.

The Satir model focuses more on observing than on influencing performance. Without using a supporting framework alongside it, change can stall in the Chaos stage and never reach Integration.

Jikův deseti-krokový model (Jick’s 10-step change model)

Jick's 10-step change model

Jick (1991) vyvinul model taktické úrovně, pro implementaci velkých organizačních změn. Jeho přístup v deseti krocích slouží jako plán pro organizace, které se pouštějí do procesu změny, a také jako způsob, jak zhodnotit již probíhající úsilí o změnu. Jick uvádí, že implementace je směsí umění a vědy. To, jak manažer změnu implementuje, je stejně důležité jako to, o jakou změnu jde.[5] Jak dobře se člověku daří implementovat konkrétní změnu, závisí v konečném důsledku na povaze změny, na tom, jak citliví jsou realizátoři na hlasy v organizaci, a na uznání, že změna je nepřetržitý, nikoli diskrétní proces. Jickův model je podobný Kotterovu modelu Zahrnuje deset kroků:

Jick (1991) developed a tactical-level model for implementing major organisational changes. It is more procedural than the others — a checklist for the change leader:

Jaký model si vybrat

Which model to choose

Jak je vidět z našeho malého přehledu, který tvoří jen špičku ledovce, je třeba vybrat pro svou potřebu vhodný model. Jde o to, co chcete změnit, proč to chcete měnit a kde a kdy to chcete měnit. Pravděpodobně zvolíte kombinaci dvou až tří modelů, ze kterých vytvoříte systém, který bude vaší situaci nejlépe vyhovovat na míru.

As you can see from our small overview — which forms only the tip of the iceberg — you have to choose the model that best suits the situation, the company culture, and the kind of change you are leading. There is no one-size-fits-all.

Nezapomínejte, že každý model musí v principu obsahovat tři principy řízení změn Lewinova modelu. V současné době, se podobně jako mnoho dalších, budete ještě potýkat s tím, že i když organizace potřebuje řízení změn, může to být často bodem velké frustrace. Vedoucí, kteří se snaží zavést tradiční přístup řízení změn, nemají čas na další školení potřebné pro lidi. Ti se brzy po provedení změny vrátí ke svým starým návykům a vedoucí pracovníci, manažeři a zaměstnanci jsou pod tlakem doby a okolností rozptýleni naléhavostí operativních úkolů. Nemají čas a energii změny dokončit a vytvořit nové status quo. Smysluplná změna je díky tomu v dnešních organizačních kulturách vzácností. Proto je nutné vybraný a vytvořený model změny přizpůsobit době a rychlosti a naléhavosti výzev, na které je třeba reagovat.

Don't forget that every model must, in principle, contain Lewin's three principles of change — unfreeze, change, refreeze — even if they are dressed up in different language.

Nový svět, nový přístup k řízení změny

A new world, a new approach to change management

V dnešní době je problém v tom, že tradiční modely řízení změn již nejsou většinou efektivní. Vznikají nové modifikace existujících modelů i modely zcela nové. Na příkladu nového modelu řízení změny B STATE [6] si ukážeme, jak můžete získat smysluplné, měřitelné a udržitelné výsledky již za pár měsíců. Model je popsán svým tvůrcem Markem Samuelem v knize B STATE . A jaký je rozdíl tohoto modelu od již popisovaných?

These days, the problem is that traditional change-management models are no longer mostly effective. The pace of change is too high, multiple changes overlap, and the workforce expects to be a participant in change, not a recipient of it.

Zde jsou čtyři způsoby, jak nové řízení změn funguje odlišně od tradičního modelu [6] :

Here are four ways the new change management works differently from the traditional model [6]:

1 Tradiční řízení změn začíná vzděláváním lidí o procesu a principech řízení změn. Učí je následovat proces, který fungoval v minulosti, ale není přizpůsoben dnešním tlakům.

1. Traditional change management starts with educating people about the process and principles of change management. It teaches them what change feels like and how to cope.

B STATE využívá přístup řízený výsledky, počínaje vedoucím týmem, který definuje jiný přístup k dosažení cílů, přičemž bere v úvahu omezení v reálném čase. Školení a vzdělávání se provádí později mnohem cílenějším způsobem. Školení a vzdělávání jsou sice důležité, ale nejlepší způsob, jak se učit, je dělat, ne sedět v místnosti. Skok do implementace dává týmům šanci začít okamžitě vytvářet změny, po kterých následuje rychlá zpětná vazba a oprava kurzu.

B STATE uses a results-driven approach, starting with a leadership team that defines a different approach by clarifying the future picture of success — and only then works backwards into what needs to change.

2Tradiční řízení změn školí lídry v jednotlivých dovednostech řízení změn. To obvykle zahrnuje, jak zvládnout lidskou stránku změny pomocí emoční inteligence, komunikace a koučovacích dovedností. Součástí školení je získat vedení pro změnu. Lídři však mají potíže s akceptací něčeho, o čem si nejsou jisti, že bude fungovat.

2. Traditional change management trains leaders in individual change-management skills. This usually includes communication, sponsorship, coaching for resistance.

B STATE se nespoléhá na jednotlivé vůdce, aby vedli změnu. Místo toho využívá vedoucí týmy k identifikaci toho, jak se musí role a očekávání změnit na každé úrovni. Týmy zjišťují, jak se tyto změny vzájemně propojují, aby přinesly jiný výsledek. Členové týmu přebírají sdílené vlastnictví a odpovědnost za změny nezbytné pro úspěch. I když jsou lídři potřební pro stanovení priorit a směřování, je nezbytné, aby celý tým cítil, že je za změnu zodpovědný. To vytváří prostředí podpory, bezpečí a odpovědnosti mezi členy týmu, kteří se musí spolehnout na své dovednosti, talent a kreativitu, aby dosáhli výsledků, na kterých se dohodli.

B STATE does not rely on individual leaders to drive change. Instead, it uses leadership teams that together carry the change — distributing the load and making the change less dependent on one heroic figure.

3 Tradiční řízení změn zavádí změnu a ponechává na odděleních HR a projektového řízení, aby změnu řídili. A na jednotlivých vedoucích, aby v ní řídili své lidi z titulu jejich funkční role v organizaci.

3. Traditional change management introduces change and leaves it to HR and project-management departments to ensure adoption — usually through training and communication.

B STATE má vedoucí týmy, které upřednostňují nejdůležitější oblasti, které je třeba okamžitě zlepšit. Ty se pak stávají oblastmi, které HR a projektové řízení podporují školeními a systémy k zajištění úspěchu, šetří čas a námahu ze strany všech.

B STATE has leadership teams that prioritise the most important areas that need immediate attention and own them through to behaviour change in the front line.

4 Tradiční řízení změn obvykle sleduje obchodní cíle, které mají být na základě vytýčené strategie dosaženy. To je správné, ale účinně to nevyvolá a nepropojí kulturu nebo chování nezbytné k dosažení těchto cílů. To znamená, že změna závisí na síle vůle, což je velmi neefektivní způsob realizace změn. Zatímco lidé mohou změnit své chování na krátkou dobu pomocí síly vůle, nevyhnutelně se vrátí ke svým starým způsobům, jakmile se věci stanou stresujícími nebo obtížnými, což je nevyhnutelná součást velké organizační změny.

4. Traditional change management usually tracks business goals that are to be achieved on the basis of the stated strategy — financial KPIs, operational metrics.

B STATE začíná propojením obchodních výsledků a očekávání nových rolí a chování vytvořením jednotného obrazu úspěchu. Týmové vztahy jsou pak neoddělitelně spjaty s týmovými výsledky a chováním, což je skutečnost, kterou tradiční konzultanti pro řízení změn často opomíjejí. Sledováním všech tří faktorů souvisejících s realizací změn můžete identifikovat skutečné problémové oblasti a zlepšit je vytvořením týmových návyků, které se zaměřují jak na chování, tak na způsob myšlení.

B STATE starts by linking business outcomes and the expectations of new roles and behaviours by creating a 'B STATE picture' — a description of how things will look once the change has landed.

Jak asi vidíte, B STATE zjednodušeně řečeno narouboval agile prvky na původní modely řízení změny. Pokud je to v praxi provedeno dobře, může to skutečně v dnešní době, v období rychle se střídajících nových požadavků a výzev a nástupu dalších generací do praxe, zajistit lepší výsledky a větší pravděpodobnost úspěšného a rychlého provedení změn.

As you can probably see, B STATE has, simplified, grafted agile elements onto traditional change-management models — short cycles, leadership teams, behaviour-first instead of process-first.

Zde jsou tři kroky, kterými se B STATE řídí a mohou vést k rychlé změně [7] :

Here are three steps that B STATE follows that can lead to rapid change [7]:

1 Vyjasněte si svůj B STATE – tedy budoucí obrázek úspěchu Spíše než pohledem do minulosti začněte ujasněním svého stavu – B STATE. Nejrychlejším a nejúčinnějším způsobem, jak začít, je identifikovat, co vás ovlivňuje z venku. Mezi externí faktory patří ekonomika, konkurence, nové technologie, nové požadavky zákazníků a měnící se vládní nařízení – to vše nemáte pod kontrolou, ale musíte na ně reagovat, abyste mohli rozvíjet své podnikání.

1. Clarify your B STATE — that is, the future picture of success. Rather than looking at the past or current pain, paint a vivid, agreed picture of how the business looks one to three years out.

S ohledem na tyto skutečnosti shromážděte svůj tým k vytvoření dohodnutého budoucího obrázku úspěchu B STATE, který zahrnuje:

With this in mind, gather your team to create an agreed future picture that includes:

2 Vytvořte nové návyky hromadného provádění aktivit týmu Zatímco nové technologie a štíhlé procesy mohou zlepšit efektivitu organizace nebo týmu, nezabrání zhroucení způsobeným neefektivním rozhodováním, špatnou koordinací, konfliktními prioritami, nevyřešenými problémy nebo střetům, které vedou ke krizi.

2. Create new habits of mass-execution of team activities. While new technologies and lean processes are useful, real change happens at the level of habits — the small, repeated actions that compound into culture.

Tyto problémy nebyly vyřešeny zlepšováním procesů, rozvojem nových dovedností nebo budováním povědomí. Řešení spočívá ve změně kolektivních návyků organizace. V podnicích po celém světě je toto často do značné míry ignorováno.

These problems were not solved by improving processes, developing new skills, or building better tools alone. They required new habits — and habits change slowly, deliberately, with reinforcement.

Váš současný stav (A STATE) je součtem vašich stávajících kolektivních „návyků“. Tyto návyky představují způsob, jakým vaši lidé dnes automaticky reagují. Bez nově vytvořených a dohodnutých očekávání a návyků nezbytných pro váš úspěch (B STATE) lidé přirozeně spoléhají v každodenní činnosti na své staré zvyky, individuální preference, styly a funkční priority – bez skutečné odpovědnosti vůči komukoli za svůj přístup.Chcete-li dosáhnout výrazně odlišných výsledků, musíte jako tým vyvinout nové kolektivní návyky každodenního fungování – nové způsoby, jak lidé automaticky reagují. Musíte je vytvořit výhradně na základě vašeho budoucího obrázku úspěchu – B STATE.

Your current state (A STATE) is the sum of your existing collective 'habits'. These habits are usually invisible to you because they are normal. The first step in change is making them visible.

Ale když jsme ze začátku transformace pod tlakem, všichni se vrátíme ke svým starým zvykům. Existuje tedy třetí krok, který je naprosto nezbytný k tomu, aby byl tento typ rychlé transformace možný.

But when we are under pressure at the start of transformation, we all return to our old habits because they are familiar and fast. The task of leadership is to create the conditions where new habits feel safe enough to use under pressure.

3 Zaveďte sdílenou odpovědnost členů týmu pomocí Proaktivního plánu obnovy

3. Establish shared accountability of team members through a Proactive Recovery Plan

V rámci sdílené odpovědnosti všichni dodržují nové návyky, ale také si navzájem pomáhají při rozvoji a zdokonalování těchto návyků. Týmy stanovují pravidelné časy pro sledování a měření dodržování návyků a pokroku směrem k požadovaným výsledkům.

Within shared accountability, everyone follows the new habits but also helps each other when someone slips. Recovery is built into the system — failure of one person is not catastrophic, because the team has a way back.

S vědomím, že je lidskou přirozeností vrátit se zpět ke starým návykům pod tlakem, výkonné týmy vyvíjejí Proaktivní plány obnovy. Proaktivní plán obnovy je dohoda o tom, jak se budou vzájemně podporovat, když se někdo odchýlí od nových kolektivních návyků. Nejde o to udržet lidi na úrovni dokonalosti, ale být připraveni na realitu, že všichni máme špatné dny a budeme potřebovat podporu, abychom jako tým ukotvili nové návyky.

Knowing that it is human nature to return to old habits under pressure, executive teams must design the recovery, not just the change. Most change initiatives fail not because the new habits are wrong, but because no one planned for the inevitable drift back.

Co říci závěrem

In closing

Snad jen připomenout, co uvádí Jick [5] :“Implementace je směsí umění a vědy. To, jak manažer změnu implementuje, je stejně důležité jako to, o jakou změnu jde.“ A to je dobré mít na paměti.

Perhaps just to reiterate what Jick [5] states: 'Implementation is a mixture of art and science. The way managers act on each phase, the choices they make about timing, sequencing, and intensity, is what makes the difference between a change that lands and one that doesn't.'

Reference

References

[1] INC, Prosci, [b.r.]. Change Management | What is Change Management | Prosci [online] [vid. 2022-06-08]. Dostupné z: https://www.prosci.com/change-management

[1] INC, Prosci, [n.d.]. Change Management | What is Change Management | Prosci [online]

[2] ERRIDA, Abdelouahab a Bouchra LOTFI, 2021. The determinants of organizational change management success: Literature review and case study. International Journal of Engineering Business Management [online]. 13 , 18479790211016270 [vid. 2022-07-15]. ISSN 1847-9790. Dostupné z: doi: 10.1177/18479790211016273

[2] ERRIDA, Abdelouahab and Bouchra LOTFI, 2021. The determinants of organizational change management success: literature review and case study.

[3] LAWTON, George a Mary K. PRATT, [b.r.]. What is Change Management? – Definition from TechTarget.com. SearchCIO [online] [vid. 2022-07-16]. Dostupné z: https://www.techtarget.com/searchcio/definition/change-management

[3] LAWTON, George and Mary K. PRATT, [n.d.]. What is Change Management? – Definition from TechTarget.com.

[4] TAHIR, Umar, 2020. What is Nudge Theory in Change Management. CMI [online]. [vid. 2022-07-16]. Dostupné z: https://changemanagementinsight.com/nudge-theory-in-change-management/

[4] TAHIR, Umar, 2020. What is Nudge Theory in Change Management. CMI [online]. [retrieved 2022-07-14].

[5] MENTO, Anthony, Raymond JONES a Walter DIRNDORFER, 2002. A change management process: Grounded in both theory and practice. Journal of Change Management [online]. 3 (1), 45–59 [vid. 2022-07-16]. ISSN 1469-7017, 1479-1811. Dostupné z: http://paclac.org/wp-content/uploads/2015/08/A-Change-Management-Process.pdf

[5] MENTO, Anthony, Raymond JONES and Walter DIRNDORFER, 2002. A change management process: grounded in both theory and practice. Available from: http://pubdc.org/wp-content/uploads/2018/08/A-Change-Management-Process.pdf

[6] SAMUEL, Mark, [b.r.]. Council Post: A New World Needs A New Approach To Change Management. Forbes [online] [vid. 2022-07-16]. Dostupné z: https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2022/01/25/a-new-world-needs-a-new-approach-to-change-management/

[6] SAMUEL, Mark, [n.d.]. Council Post: A New World Needs A New Approach To Change Management. Forbes [online]. [retrieved 2022-07-16]. Available from: https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2022/01/25/a-new-world-needs-a-new-approach-to-change-management/

[7] SAMUEL, Mark, 2018. Is Your Team Stuck? Three things you haven’t tried yet. B STATE [online]. [vid. 2022-07-17]. Dostupné z: https://bstate.com/2018/10/05/is-your-team-stuck-three-things-you-havent-tried-yet/

[7] SAMUEL, Mark, 2018. Is Your Team Stuck? Three things you haven't tried yet. B STATE [online]. [retrieved 2022-07-17]. Available from: https://bstate.com/2018/10/05/is-your-team-stuck-three-things-you-havent-tried-yet/